Quand on prépare Engagé RSE, la clé consiste à comprendre la logique de lecture de l’évaluateur : il cherche une démarche pilotée, déployée et démontrable. L’objectif est de vérifier que la RSE est intégrée dans l’organisation et qu’elle produit des résultats lisibles.
Pour les structures de plus de 50 salariés, l’évaluation s’appuie sur un modèle structuré en 8 chapitres : 5 chapitres de pratiques (ce que l’entreprise met en place) et 3 chapitres de résultats (ce que cela produit concrètement).
Chapitre 1 — Gouvernance
L’évaluation démarre ici parce que la gouvernance donne le ton : elle montre si la RSE est pilotée comme un sujet stratégique, au même titre que la qualité, la sécurité, la performance ou la conformité.
L’évaluateur va regarder comment la RSE se traduit en décisions : qui porte le sujet, qui arbitre, et à quel rythme. Il s’intéresse à la clarté des rôles et responsabilités (direction, référent RSE, managers, fonctions support), à l’existence d’un pilotage régulier (revues, comités, points de suivi), et à la capacité de l’organisation à prioriser sans se disperser.
La crédibilité se lit aussi dans la manière dont l’entreprise traite les sujets sensibles : gestion des risques, alertes, conformité, éthique, tensions entre objectifs économiques et objectifs d’impact. Une gouvernance mature sait expliciter ses arbitrages : pourquoi on met l’accent sur tel sujet, pourquoi tel autre avance plus lentement, et ce que l’on décide pour y remédier.
Enfin, il est question d’alignement : la RSE est-elle présente dans la stratégie, la feuille de route, les objectifs des équipes, la communication interne, les décisions d’investissement, les achats, la politique RH ?
Chapitre 2 — Déploiement de la démarche RSE
Ici, on cherche la “mécanique” : une démarche RSE devient solide quand elle suit une logique structurée et reproductible.
On retrouve généralement une séquence simple : diagnostic → priorisation → plan d’action → mise en œuvre → suivi → amélioration. L’auditeur va regarder comment l’entreprise identifie ses enjeux, comment elle choisit ses priorités, et comment elle transforme ces priorités en actions pilotées dans le temps.
La partie clé, c’est la capacité à relier les actions à des objectifs et à une trajectoire. Une démarche déployée montre : ce qu’on vise, ce qu’on fait, comment on suit, et comment on corrige quand ça n’avance pas. L’évaluateur s’intéresse aussi à l’intégration dans les processus existants : gestion des risques, achats, management, processus opérationnels, qualité, RH, projets. Une RSE solide s’adosse au fonctionnement réel de l’entreprise.
Chapitre 3 — Ressources humaines, relations et conditions de travail
Ce chapitre évalue le pilier social : il porte sur ce que l’entreprise met en place pour créer des conditions de travail justes, sûres, motivantes et soutenables.
L’évaluateur va s’intéresser à la gestion des conditions de travail (organisation, charge, prévention, moyens), à la santé/sécurité (prévention, gestion des accidents, culture de sécurité), à la QVCT (écoute, actions, régulation), et à la capacité de l’entreprise à faire vivre un dialogue social ou, plus largement, un dialogue interne structuré.
Il regarde aussi les pratiques RH qui transforment la relation au travail : recrutement et intégration, développement des compétences, gestion des parcours, reconnaissance, égalité professionnelle, inclusion, non-discrimination. Le sujet n’est pas de “cocher” chaque thématique ; le sujet est de montrer une cohérence : on sait quels sont nos enjeux RH, on agit, on suit, on améliore.
Ce chapitre se lit beaucoup à travers les retours des personnes interviewées : clarté du management, qualité de la communication interne, cohérence entre le discours et le vécu, capacité à traiter les irritants. Une entreprise qui progresse sait expliquer ce qu’elle a compris, ce qu’elle a déjà mis en place, et ce qu’elle fait évoluer.
Chapitre 4 — Modes de production et de consommation durables
Ce chapitre couvre le cœur opérationnel : comment l’entreprise conçoit et délivre ses produits/services, comment elle achète, comment elle produit, comment elle limite ses impacts, comment elle améliore son offre.
L’évaluateur observe d’abord la capacité à identifier les impacts pertinents : consommation d’énergie, déplacements, achats, emballages, déchets, ressources, numérique, sous-traitance, cycle de vie de l’offre… Le bon niveau d’analyse dépend du métier. L’enjeu reste identique : l’entreprise connaît ses principaux impacts et sait où agir.
Ensuite, il regarde comment l’entreprise structure sa démarche : achats responsables, critères fournisseurs, exigences contractuelles, amélioration des process, écoconception ou optimisation des services, qualité et satisfaction client, information loyale. L’évaluateur apprécie une logique simple : on choisit des priorités, on met des actions réalistes, on suit dans le temps.
Ce chapitre porte aussi une dimension “consommation durable” : relation client, transparence, capacité à orienter vers des usages plus responsables, gestion des réclamations, cohérence de la promesse. Quand l’entreprise vend une prestation, le sujet devient : comment on délivre de la valeur avec un impact maîtrisé, et comment on fait évoluer l’offre pour améliorer cet équilibre.
Chapitre 5 — Ancrage territorial, communautés et développement local
Ce chapitre évalue la façon dont l’entreprise s’inscrit dans son écosystème : territoire, partenaires, communautés, acteurs locaux, filière, emploi, tissu économique.
L’évaluateur va regarder les liens concrets : politiques d’achats locaux quand c’est pertinent, partenariats durables (associations, écoles, réseaux), contribution au développement des compétences sur le territoire, implication dans des démarches collectives, soutien à des initiatives locales. Il s’intéresse aussi à la manière dont l’entreprise gère ses impacts sur son environnement proche : voisinage, mobilité, nuisances, relations avec les parties prenantes locales.
Ce chapitre devient très solide quand l’entreprise sait expliquer sa place : quel est notre rôle sur le territoire, qu’est-ce qu’on apporte, sur quels sujets on est attendu, et comment on construit des relations équilibrées. L’évaluateur cherche une démarche choisie et cohérente, pas une accumulation d’actions dispersées.
Les 3 chapitres “résultats” (logique +50 salariés)
Résultats environnementaux
L’évaluateur cherche des résultats mesurables et une trajectoire. Il observe la capacité de l’entreprise à suivre ses impacts clés avec des indicateurs simples, puis à montrer une évolution : stabilisation, réduction, amélioration, ou au minimum une progression de la maîtrise.
Les résultats environnementaux se lisent aussi dans la qualité du pilotage : périmètre, méthode, fiabilité, fréquence, capacité à expliquer les variations. L’évaluateur apprécie une approche pragmatique : quelques indicateurs robustes, reliés à des actions, avec une lecture claire.
L’entreprise renforce son dossier quand elle montre une logique d’arbitrage : quels impacts on traite en priorité, quels investissements on réalise, quels résultats on vise, quel calendrier. Une trajectoire crédible vaut plus qu’un volume d’indicateurs.
Résultats sociaux et sociétaux
Ce chapitre s’appuie sur des résultats observables côté social : santé/sécurité, absentéisme, turnover, climat, formation, égalité, évolution des compétences… L’évaluateur regarde les tendances et leur cohérence avec les actions menées.
La dimension sociétale peut entrer en jeu selon l’activité : contribution à l’intérêt général, relations avec des publics spécifiques, accessibilité, impacts sur les bénéficiaires/clients, engagements sur le territoire. Le fil rouge reste identique : l’entreprise sait ce qu’elle cherche à améliorer et suit l’effet réel.
L’entreprise marque des points quand elle relie ses actions RH et managériales à des signaux concrets : amélioration du dialogue interne, baisse des accidents, progression sur l’égalité, fidélisation, montée en compétences, qualité de vie au travail plus stable.
Résultats économiques
Ce chapitre rend visible la performance durable : solidité du modèle, maîtrise des risques, continuité d’activité, qualité de la relation client, sécurité de la chaîne d’approvisionnement, capacité d’investissement et de projection.
L’évaluateur va regarder comment la RSE contribue à la résilience : réduction des risques, optimisation de coûts (énergie, déchets, achats), attractivité employeur, fidélisation clients, qualité et conformité, confiance des parties prenantes. L’enjeu consiste à montrer que la RSE soutient une performance plus robuste, plus durable, plus prévisible.
Ce chapitre est particulièrement intéressant pour les entreprises : il permet d’expliquer que la RSE s’inscrit dans une logique de pilotage global, où l’impact et la pérennité avancent ensemble.
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