Recruter “au mérite” est une intention partagée par la plupart des dirigeant(e)s et managers. Dans les faits, le recrutement est un enchaînement de micro-décisions prises dans l’urgence, avec des informations incomplètes, des contraintes de temps, parfois un stress de production, et une pression implicite : “il faut quelqu’un vite”. C’est précisément dans ces conditions que les biais s’installent. Non pas parce que les personnes sont malveillantes, mais parce que notre cerveau cherche des raccourcis. Il compare, il associe, il sécurise. Il va vers ce qui ressemble à ce qu’il connaît, vers ce qui lui paraît “fiable”, vers ce qui réduit l’incertitude.
Le problème, c’est que ces raccourcis ne sont pas neutres. Ils peuvent exclure sans qu’on s’en rende compte : sur le genre, l’âge, l’origine sociale, la parentalité supposée, le handicap, l’accent, l’école, la “présentation”, les codes de communication. Ils peuvent aussi vous faire passer à côté de profils très performants, parce qu’ils n’ont pas la forme attendue. Dans une TPE/PME, l’impact est immédiat : vous recrutez moins bien, vous renforcez la pénurie, vous augmentez le risque d’erreur de casting, et vous fragilisez la cohésion d’équipe.
Ce guide propose une méthode simple : auditer vos annonces et votre processus de recrutement, non pas pour cocher des cases, mais pour rendre vos décisions plus justes, plus efficaces et plus explicables. L’objectif n’est pas de “tout standardiser” ou de perdre votre instinct. L’objectif est de sécuriser l’instinct par des repères concrets.
Pourquoi parler d’audit plutôt que de “bonnes pratiques” ?
Parce que les biais ne vivent pas dans les intentions, ils vivent dans les détails. Une annonce peut être “bienveillante” et pourtant excluante. Un entretien peut être “sympa” et pourtant injuste. Un processus peut être “simple” et pourtant produire des résultats très homogènes, sans que personne ne le souhaite.
Auditer, c’est regarder le recrutement comme un système :
- ce que vous écrivez,
- où vous diffusez,
- comment vous triez,
- comment vous interrogez,
- comment vous décidez,
- et comment vous accueillez
Un audit est utile même quand vous recrutez peu. Au contraire : plus le volume est faible, plus l’erreur coûte cher, et plus les habitudes se figent.
Comprendre où naissent les biais : le recrutement comme une succession de filtres
Avant d’entrer dans le concret, prenons une image simple : le recrutement fonctionne comme une série de filtres. À chaque étape, vous perdez des candidats. Une partie est légitime (compétences manquantes). Une autre partie est accidentelle (critères flous, signal défavorable, interprétation). Quand on veut réduire les biais, on ne cherche pas à supprimer tous les filtres. On cherche à rendre les filtres pertinents.
Dans la plupart des TPE/PME, les biais apparaissent souvent :
- dès l’annonce, quand le poste est décrit avec des codes implicites,
- au tri des CV, quand on “lit entre les lignes”,
- en entretien, quand l’échange devient une discussion libre,
- au moment de la décision, quand on se rassure avec “l’intuition”,
- après l’embauche, quand l’intégration confirme ou fragilise le choix
La bonne nouvelle, c’est que ces biais se corrigent par des ajustements pragmatiques. Pas besoin d’un département RH. Il faut surtout de la clarté et un peu de méthode.
Étape 1 — Auditer vos annonces : une annonce inclusive est d’abord une annonce précise
On parle souvent “d’écriture inclusive” comme si la question était principalement linguistique. En réalité, la meilleure façon de rendre une annonce plus équitable, c’est de la rendre plus claire. La clarté réduit la place des interprétations. Et les interprétations sont le terrain préféré des biais.
1) Ce que votre titre de poste raconte (même quand vous ne le voyez plus)
Le titre est le premier signal. Certains titres sont spontanément genrés dans les représentations (assistante, commercial, chef de chantier, développeur…). Dans une TPE/PME, on garde parfois des titres historiques, parce que “c’est comme ça”. Sauf que les titres orientent les candidatures.
Sans changer la réalité du poste, vous pouvez déjà neutraliser le signal :
- en évitant les appellations trop “étiquetées” quand elles ne sont pas nécessaires,
- en restant descriptif : fonction + contexte,
- en ajoutant une mention d’ouverture (“H/F”, “tous profils”).
Mais surtout : assurez-vous que le titre reflète vraiment le contenu. Un poste présenté comme “assistant” alors qu’il porte de l’autonomie et du pilotage crée une sous-valorisation et attire moins de profils variés. À l’inverse, un titre trop senior ou trop “hero” attire des candidats qui se projettent sur le statut plus que sur la mission.
2) Les missions : attention au “flou prestigieux”
Beaucoup d’annonces ont des phrases qui font bien… et qui ne disent rien. “Vous êtes force de proposition”, “vous savez gérer les priorités”, “vous avez un bon relationnel”. Ce type de formulation ouvre la porte à une lecture subjective. Et la subjectivité, en recrutement, n’est pas neutre.
Une mission bien formulée ressemble à une scène de travail :
- ce que la personne fait,
- avec qui,
- sur quoi,
- dans quel rythme,
- avec quelles contraintes.
Plus vous décrivez le réel, plus vous permettez à des profils différents de se projeter. Et plus vous facilitez ensuite une évaluation objective.
Dans une petite structure, c’est encore plus important, parce que l’autonomie, la polyvalence, les interactions sont fortes. Dire “vous êtes polyvalent(e)” n’aide pas. Décrire ce que recouvre la polyvalence, si.
3) Les compétences : distinguer l’indispensable, le souhaitable, le confort
Un audit simple consiste à relire votre annonce et à classer chaque exigence en trois catégories :
- indispensable pour réussir (sans cela, la personne ne peut pas tenir le poste),
- utile mais acquérable (une personne peut apprendre rapidement),
- confort (ça vous rassure, mais ce n’est pas nécessaire).
Beaucoup d’annonces accumulent des exigences “confort”. Le résultat est mécanique : vous réduisez le vivier, vous favorisez des profils déjà conformes, et vous découragez des candidats capables mais plus prudents (souvent des femmes, selon de nombreux retours terrain, mais pas uniquement).
Une annonce qui réduit les biais n’est pas une annonce “moins exigeante”. C’est une annonce qui est exigeante sur l’essentiel.
4) Les “soft skills” : le piège des qualités de personnalité
Les soft skills sont importantes. Le problème n’est pas d’en parler. Le problème, c’est de les formuler comme des traits de personnalité : “leader”, “charismatique”, “assertif”, “dynamique”, “résistant au stress”. Ces mots sont fortement interprétables et chargés de stéréotypes.
Le test est simple : si vous pouvez transformer la qualité en comportement observable, vous tenez un bon critère. Par exemple, au lieu de “assertif”, vous pouvez viser la capacité à :
- exprimer un désaccord sans agressivité,
- clarifier une décision,
- dire non de façon argumentée,
- tenir un cadre face à un client
Ce changement semble mineur. Il est immense, parce qu’il rend votre futur entretien plus juste : vous allez pouvoir demander des exemples concrets, au lieu de juger une impression.
5) La section “profil recherché” : éviter les signaux implicites
Certaines formulations créent des barrières invisibles :
- “jeune équipe”,
- “esprit start-up”,
- “disponible et flexible” sans préciser,
- “présentation irréprochable”,
- “sans contraintes horaires”,
- “à l’aise dans un univers masculin/féminin”
Même quand l’intention est neutre, l’effet ne l’est pas. Ces phrases font naître une question chez le candidat : “Est-ce que je vais être à ma place ? Est-ce qu’on va me juger ?”.
Dans une démarche égalité F/H, l’annonce est l’endroit où vous pouvez envoyer un message clair : les exigences sont professionnelles, pas sociales. Vous cherchez une contribution, pas une conformité.
6) Les conditions : la transparence est un levier d’équité
Plus vos conditions sont claires, moins l’entretien se transforme en négociation biaisée. Beaucoup d’écarts se créent parce que la rémunération est floue. Or tout le monde ne négocie pas de la même manière, avec le même confort, la même expérience, les mêmes codes.
Sans entrer dans un cadrage rigide, annoncer une fourchette et ce qu’elle représente (fixe, variable, primes) sécurise. Décrire le rythme de travail, les possibilités d’aménagement, les déplacements, les astreintes, sécurise aussi. Ce n’est pas “donner trop d’informations”. C’est permettre aux candidats de décider sur des critères réels, pas sur des suppositions.
Étape 2 — Auditer la diffusion : “où vous publiez” sélectionne autant que “ce que vous écrivez”
Une annonce parfaite publiée au mauvais endroit reste inefficace. Et la diffusion peut créer un biais sans que vous le vouliez.
En TPE/PME, on publie souvent sur un ou deux sites connus, sur LinkedIn, via le réseau, via la cooptation.
Le réseau et la cooptation ne sont pas mauvais. Ils sont efficaces, rapides, rassurants. Mais ils ont un effet secondaire : ils reproduisent souvent l’existant. Si votre équipe est déjà peu mixte, le réseau le sera aussi.
Auditer la diffusion, ce n’est pas “arrêter la cooptation”. C’est équilibrer. Une pratique saine consiste à garder une part de réseau, mais à ouvrir systématiquement un canal “hors réseau” pour chaque poste. Cela peut être :
- une diffusion ciblée sur un vivier plus divers,
- des partenariats école/formation,
- des plateformes orientées reconversion,
- des associations ou réseaux professionnels
Vous n’avez pas besoin de dix canaux. Vous avez besoin d’un canal qui casse la boucle.
Étape 3 — Auditer le tri des candidatures : réduire l’arbitraire sans perdre de temps
Le tri est souvent l’étape la plus opaque. Dans une petite structure, une personne lit les CV entre deux urgences. Elle scanne. Elle élimine vite. Et elle prend des décisions sur des signaux qui ne sont pas toujours liés à la performance future : école, style de CV, trous, trajectoire “non linéaire”, adresse, photo, âge supposé.
Pour auditer cette étape, la question clé est : qu’est-ce qui vous fait dire “oui” ou “non” ? Si la réponse ressemble à “je ne sais pas, je le sens”, alors vous avez un risque de biais élevé.
Rendre le tri plus robuste avec une grille légère
Une grille de tri n’est pas une usine à gaz. C’est un garde-fou. Elle vous oblige à regarder la même chose chez tout le monde.
Vous partez de ce que vous avez défini comme indispensable dans l’annonce : quelques critères, pas plus. Ensuite, vous notez rapidement. Pas pour “faire du scoring scientifique”, mais pour éviter de laisser un seul critère subjectif écraser tout le reste.
Cette méthode fait souvent apparaître un phénomène intéressant : certains CV “très bons sur la forme” ne sont pas si bons sur le fond. Et certains profils moins lisses sont très solides sur les critères utiles.
Attention à la lecture des “trous” et des transitions
La parentalité, la maladie, la reconversion, les périodes de chômage : ces éléments existent dans les parcours. Les interpréter comme des “manques” sans questionner le contexte est un biais classique.
Une règle simple : un élément de parcours n’est ni positif ni négatif tant que vous n’avez pas demandé ce qu’il recouvre. Remplacer l’interprétation par une question. C’est souvent tout ce qu’il faut pour sortir du jugement automatique.
Étape 4 — Auditer l’entretien : c’est ici que les biais deviennent décisions
L’entretien est souvent vécu comme un échange libre. On discute. On se raconte. On “voit si ça passe”. Et l’on confond parfois “bonne conversation” et “bon recrutement”.
Or un entretien libre favorise mécaniquement :
- les candidats qui maîtrisent les codes,
- ceux qui ont déjà été entraînés,
- ceux qui ressemblent au recruteur (mêmes références, même style),
- ceux qui savent se vendre
Structurer sans rigidifier : la logique des mêmes questions
L’idée centrale est simple : à compétences égales, vous devez pouvoir justifier vos décisions par des éléments comparables. Donc vous posez les mêmes questions clés à tous les candidats, même si vous gardez un espace d’échange.
Un bon entretien est un entretien qui fait parler de situations réelles :
- “Racontez-moi une situation où…”
- “Qu’avez-vous fait concrètement ?”
- “Qu’est-ce qui a été difficile ?”
- “Qu’avez-vous appris ?”
- “Comment avez-vous mesuré que ça marchait ?”
Cette approche réduit les biais parce qu’elle vous oblige à juger des faits.
Le piège des questions “qui semblent neutres”
Certaines questions sont très présentes en TPE/PME, et elles sont risquées :
- “Vous avez des enfants ?”
- “Vous comptez en avoir ?”
- “Vous êtes flexible ?”
- “Vous pouvez rester tard si besoin ?”
- “Votre conjoint fait quoi ?”
- “Vous habitez loin, ça ne va pas être compliqué ?”
Même quand c’est dit “pour organiser”, c’est interprété comme un filtre. Et juridiquement, certaines questions touchent à la vie privée et peuvent nourrir des discriminations. La bonne pratique, c’est de parler de contraintes de poste, pas de la vie de la personne.
Vous avez besoin de disponibilité ponctuelle ? Dites-le en termes de poste : “Il y a deux pics d’activité par an, voici ce que ça implique.” Puis demandez : “Est-ce compatible avec votre organisation ?” Vous évaluez une capacité professionnelle, pas une situation personnelle.
Les signaux faibles : accent, tenue, attitude, “énergie”
L’audit d’entretien consiste aussi à repérer les critères implicites que vous utilisez sans le dire. “Elle est un peu réservée.” “Il manque de peps.” “Je ne le sens pas.” Ces phrases sont fréquentes… et elles ouvrent la porte à des biais de genre, de classe, d’âge.
Un bon réflexe est de se forcer à traduire l’impression en critère utile :
- Si quelqu’un est “réservé”, est-ce un problème de communication dans le poste, ou juste un style ?
- Si quelqu’un “manque de peps”, est-ce un manque de motivation, ou une façon différente de s’exprimer ?
- Si vous “ne le sentez pas”, qu’est-ce qui, factuellement, vous inquiète ?
Quand vous n’arrivez pas à répondre, ce n’est pas forcément que votre intuition est fausse. Mais c’est un signal : vous jugez peut-être autre chose que la capacité à réussir.
Faire intervenir plusieurs personnes : oui, mais avec une méthode
Dans une petite structure, faire intervenir plusieurs personnes est souvent une bonne idée. Mais attention : “multiplier les avis” ne réduit pas toujours les biais. Parfois, cela multiplie simplement les intuitions.
La clé est d’aligner en amont :
- ce que chacun évalue,
- sur quels critères,
- comment on partage les retours.
Sinon, la décision finale sera un mélange de ressentis difficilement arbitrable. L’audit du processus sert justement à rendre les retours comparables.
Étape 5 — Auditer la décision : sortir de “on préfère X” pour entrer dans “on choisit pour Y”
Le moment de la décision est souvent le plus fragile. On a vu des CV, on a rencontré des personnes, on a une pression de temps. Et la discussion se résume parfois à :
- “Moi je préfère lui.”
- “Elle, je la vois bien dans l’équipe.”
- “Lui, il fera le job.”
Ces phrases peuvent être sincères… et biaisées. Elles mélangent performance potentielle, affinité, rassurance, projection.
Une décision robuste ressemble à une justification simple
Vous n’avez pas besoin d’un dossier de dix pages. Mais vous devez pouvoir dire : quels critère comptaient vraiment, comment chaque finaliste se situe, quels risques vous acceptez, quelles conditions de réussite vous allez poser etc.
Une pratique très efficace est de formaliser un mini “compte rendu de décision” : quelques lignes. Pas pour se protéger “contre” les gens, mais pour se protéger des biais. Le fait d’écrire oblige à clarifier. Et cette clarification est, en soi, un outil de management.
Le piège du “fit culturel”
Le “fit” est souvent invoqué pour justifier des préférences. Le problème est que le “fit” peut devenir un synonyme de “ressemble à nous”. Et cela produit une équipe homogène.
Une alternative consiste à reformuler le “fit” en critères concrets :
- “capacité à travailler en autonomie”,
- “capacité à gérer une relation client exigeante”,
- “capacité à prendre des décisions avec peu d’informations”,
- “capacité à coopérer avec des profils très différents”.
Vous évaluez une compatibilité de travail, pas une compatibilité sociale.
Ce que vous gagnez, concrètement, avec un recrutement moins biaisé
Quand une TPE/PME met en place ces ajustements, on observe généralement :
- un vivier plus large, donc moins de tension,
- des entretiens plus efficaces, parce qu’ils vont à l’essentiel,
- des décisions plus assumées, donc moins de regret,
- une meilleure expérience candidat, donc une meilleure image employeur,
- une intégration plus rapide, donc une prise de poste plus fiable
Et, progressivement, une équipe plus diverse. Pas comme un objectif “à afficher”, mais comme un résultat naturel d’un système plus juste.
Conclusion : votre meilleur outil anti-biais, c’est la clarté
Auditer ses annonces et son process de recrutement pour réduire les biais, ce n’est pas ajouter de la complexité. C’est retirer du flou là où le flou coûte cher. C’est remplacer des impressions par des critères utiles. C’est poser des règles du jeu explicites, pour les candidats comme pour vous.
Dans une TPE/PME, cette démarche est particulièrement puissante, parce que chaque recrutement compte. Et parce qu’une petite organisation peut changer vite : une annonce mieux écrite, un entretien mieux structuré, une décision mieux justifiée, et vous améliorez déjà votre trajectoire.
